L’organisation d’un team building efficace représente aujourd’hui un défi majeur pour les responsables RH et les managers. Au-delà des activités traditionnelles souvent uniformisantes, il devient essentiel de concevoir des événements qui respectent la diversité des profils psychologiques présents dans chaque équipe. Les statistiques révèlent que 35% des collaborateurs se sentent inconfortables lors d’activités de cohésion traditionnelles, principalement en raison de formats inadaptés à leur personnalité. Cette problématique soulève une question fondamentale : comment créer une expérience collective enrichissante qui valorise chaque individualité tout en renforçant les liens professionnels ?
La neuroscience moderne nous enseigne que l’efficacité d’un team building réside moins dans l’activité elle-même que dans sa capacité à créer un environnement psychologiquement sécurisé pour tous les participants. Les entreprises les plus performantes ont déjà intégré cette approche inclusive, générant des taux de satisfaction supérieurs à 85% lors de leurs événements de cohésion.
Diagnostic préalable et analyse psychométrique des profils d’équipe
L’organisation d’un team building véritablement inclusif débute par une phase de diagnostic approfondie des profils psychologiques présents au sein de votre équipe. Cette étape préalable, souvent négligée, constitue pourtant le fondement de toute stratégie de cohésion réussie. L’analyse psychométrique permet d’identifier les préférences comportementales, les zones de confort et les potentielles sources d’inconfort de chaque collaborateur.
Les outils d’évaluation moderne offrent aujourd’hui une précision remarquable dans l’identification des traits de personnalité dominants. Cette cartographie humaine devient alors la boussole qui guide le choix des activités et l’adaptation des formats aux besoins spécifiques de l’équipe. L’investissement dans cette phase diagnostique génère un retour sur investissement mesurable, avec une amélioration moyenne de 40% de l’engagement des participants.
Évaluation DISC et identification des personnalités introverties versus extraverties
Le modèle DISC révèle quatre profils comportementaux distincts : Dominance, Influence, Stabilité et Conformité. Cette segmentation permet d’identifier précisément les collaborateurs à tendance introvertie, souvent sous-représentés dans les activités de team building traditionnelles. Les profils Stabilité et Conformité nécessitent des approches particulières, privilégiant les interactions en petits groupes et les activités structurées.
L’analyse DISC révèle que 60% des difficultés rencontrées lors des team buildings proviennent d’un décalage entre le format proposé et les préférences comportementales des participants. Les personnalités introverties, représentant environ 40% de la population active, performent mieux dans des environnements calmes et prévisibles, loin de l’agitation des activités de groupe classiques.
Cartographie des zones de confort individuelles selon le modèle big five
Le modèle Big Five (Ouverture, Conscienciosité, Extraversion, Agréabilité, Neuroticisme) offre une granularité encore plus fine dans l’analyse des profils. Cette approche permet d’identifier les collaborateurs à forte conscienciosité, qui privilégient les activités structurées et orientées résultats, ainsi que ceux présentant un niveau élevé de neuroticisme, nécessitant des environnements particulièrement sécurisants.
La cartographie des zones de confort révèle
que certains collaborateurs, pourtant très compétents, évitent systématiquement les mises en avant publiques ou les activités trop compétitives. À l’inverse, les profils très ouverts et extravertis recherchent la stimulation sociale et les défis visibles. En combinant Big Five et DISC, vous pouvez donc ajuster l’intensité sociale, le niveau de compétition et le degré de structure de chaque activité de team building, afin de respecter les besoins psychologiques de chacun.
Concrètement, cette cartographie se traduit par une matrice simple : pour chaque collaborateur, on identifie les formats énergivores (improvisation scénique, confrontation directe, exposition publique) et les formats ressourçants (travail en petits groupes, réflexion écrite, défis intellectuels). Vous disposez ainsi d’un référentiel qui vous permet de construire un programme équilibré, alternant des temps d’interaction forte et des moments plus calmes.
Détection des phobies sociales et troubles anxieux en milieu professionnel
Au-delà des préférences de personnalité, un team building inclusif doit intégrer la réalité des phobies sociales et des troubles anxieux, qui touchent entre 10 et 15% des actifs selon les études épidémiologiques. Ces collaborateurs ne le verbaliseront pas toujours, de peur d’être stigmatisés ou mis à l’écart des opportunités. Pourtant, un format inadapté peut déclencher des réactions de panique, renforcer l’évitement et dégrader durablement la relation à l’équipe.
La première étape consiste à créer un climat de confiance avant l’événement, en expliquant clairement les objectifs, les types d’activités envisagées et les marges de manœuvre offertes (possibilité d’observer, de passer un tour, de contribuer autrement). Des questionnaires anonymes ou des échanges individuels confidentiels avec les RH ou le manager peuvent permettre de remonter des signaux faibles : peur de parler en public, inconfort dans les foules, difficultés sensorielles, etc. L’idée n’est pas de médicaliser le team building, mais de lever les risques majeurs.
Vous pouvez, par exemple, éviter les mises en scène humiliantes, les challenges centrés sur la performance physique ou les jeux d’exclusion. Privilégiez au contraire des activités où chacun peut choisir son niveau d’engagement : observer, prendre des notes, résoudre des énigmes, animer un sous-groupe. Un collaborateur souffrant d’anxiété sociale pourra ainsi contribuer à la réussite collective sans être placé sous un projecteur qui le paralyse.
Analyse des dynamiques de pouvoir et hiérarchies informelles existantes
Un team building ne se déroule jamais en terrain neutre : il vient percuter des hiérarchies formelles et des jeux de pouvoir informels déjà en place. Ignorer ces dynamiques, c’est prendre le risque de voir l’événement se transformer en scène de reproduction des tensions quotidiennes. À l’inverse, une analyse préalable vous permet d’utiliser le team building comme un laboratoire sécurisé pour expérimenter d’autres modes de coopération.
Commencez par identifier les figures d’influence, qui ne se confondent pas toujours avec l’organigramme officiel. Qui parle le plus en réunion ? Qui fédère spontanément les autres ? Qui, au contraire, s’autocensure systématiquement ? Des entretiens qualitatifs, des observations en réunion et des feedbacks 360° offrent une vision fine de ces dynamiques. Vous pourrez ainsi éviter de constituer des équipes qui renforcent les clivages existants (direction vs opérationnels, anciens vs nouveaux, siège vs terrain).
Sur cette base, construisez des groupes de travail mixtes et équilibrés, où les leaders naturels ne sont pas tous dans la même équipe et où les profils plus discrets peuvent occuper des rôles clés (gardien du temps, synthèse, analyse des données). Le team building devient alors un espace d’expérimentation de nouvelles postures de leadership, plus distribuées, et non un simple prolongement des jeux politiques habituels.
Méthodologies d’activités inclusives basées sur la neurodiversité
Une fois le diagnostic posé, la question devient : comment concevoir des activités de team building qui tirent parti de la neurodiversité plutôt que de la subir ? Les neurosciences et la psychologie cognitive montrent que les cerveaux ne traitent pas l’information de la même manière. Profils analytiques, créatifs, hypersensibles, neuroatypiques (TSA, TDAH, dys…), tous n’entrent pas dans les mêmes cadres. L’objectif n’est donc plus de faire rentrer tout le monde dans une activité unique, mais de proposer des formats modulaires et combinables.
Un team building inclusif fonctionne un peu comme un buffet bien pensé : chacun y trouve de quoi se nourrir selon son appétit, ses goûts et ses besoins, sans que cela ne fragmente le collectif. En diversifiant les canaux d’expression (oral, écrit, visuel, kinesthésique) et les modes de contribution (idées, structuration, synthèse, facilitation), vous valorisez la complémentarité des profils cognitifs. C’est cette variation, plus que la sophistication de l’activité, qui renforce réellement la cohésion.
Ateliers collaboratifs inspirés du design thinking de tim brown
Le Design Thinking, popularisé par Tim Brown, offre une méthodologie particulièrement adaptée aux team buildings inclusifs. Son principe : partir des besoins réels des utilisateurs (ici, les collaborateurs), explorer largement, prototyper rapidement, puis tester ensemble. Transposé au contexte de cohésion d’équipe, ce cadre permet d’impliquer tout le monde dans un processus créatif structuré, sans exiger de « génie créatif » individuel.
Un atelier type peut se dérouler en quatre temps : empathie (partage des irritants et besoins de l’équipe), idéation (génération d’idées sans censure), prototypage (mise en forme rapide d’une solution : storyboard, maquette, jeu de rôle) et test (retours croisés et amélioration). Les profils extravertis s’épanouissent dans les discussions de groupe, tandis que les plus introvertis peuvent contribuer via des post-it anonymes, des croquis ou des temps d’écriture individuelle avant la mise en commun.
Pour renforcer l’inclusion, il est pertinent de clarifier les règles du jeu dès le départ : suspension du jugement, droit à l’erreur, égalité de temps de parole, rotation des rôles (facilitateur, timekeeper, rapporteur, observateur). Vous pouvez ainsi transformer votre team building en atelier de co-construction d’améliorations concrètes pour l’équipe (processus, rituels, outils), tout en travaillant la cohésion de manière très opérationnelle.
Escape games cognitifs adaptés aux profils HSP (highly sensitive person)
Les escape games font partie des activités de team building les plus populaires, mais leur intensité sensorielle (bruit, lumière, promiscuité, pression du temps) peut être éprouvante pour les profils HSP, qui représentent environ 15 à 20% de la population. Pour qu’ils restent inclusifs, il est nécessaire d’en revisiter le design. L’idée ? Déplacer la difficulté du registre physique ou sensoriel vers le registre cognitif et collaboratif.
Un escape game cognitif met l’accent sur la résolution d’énigmes, la logique, le décodage de messages, la synchronisation d’informations partielles. Le chrono peut être assoupli, avec des pauses possibles, et l’environnement sensoriel maîtrisé (lumière douce, volume sonore modéré, absence de jumpscares). Les participants hypersensibles ou anxieux peuvent endosser des rôles de coordination, d’observation fine ou de prise de notes, plutôt que d’être en première ligne dans l’action.
Pour favoriser la cohésion, vous pouvez répartir les indices de manière à rendre la coopération indispensable : personne ne possède à lui seul la solution, chacun détient une pièce du puzzle. Les profils HSP, souvent dotés d’une grande capacité d’observation et d’empathie, deviennent alors des atouts majeurs pour relier les informations, percevoir les signaux faibles et apaiser le groupe en cas de stress.
Sessions de co-création utilisant la méthode LEGO serious play
La méthode LEGO Serious Play est un outil puissant pour faire émerger la parole de tous, y compris des collaborateurs les plus réservés. En invitant chacun à modéliser des idées, des ressentis ou des scénarios avec des briques LEGO, vous contournez les freins liés à la prise de parole directe. Le langage devient métaphorique : on parle d’un modèle, d’une construction, plutôt que de soi en première personne, ce qui réduit la charge émotionnelle.
Une session de team building basée sur LEGO Serious Play peut, par exemple, inviter les participants à construire « l’équipe idéale », « notre façon actuelle de collaborer » ou encore « les obstacles invisibles à notre cohésion ». Chaque personne présente ensuite son modèle, puis le groupe co-construit une représentation collective en combinant les éléments-clés. Les personnes plus visuelles ou manuelles y trouvent un espace d’expression privilégié.
Ce type de format est particulièrement adapté dans des équipes marquées par des non-dits ou des tensions latentes. La matérialisation des enjeux sous forme de modèles permet de rendre visibles les perceptions divergentes sans entrer immédiatement dans le débat frontal. Le facilitateur peut ensuite guider la discussion pour transformer ces représentations en plans d’action concrets, co-portés par l’ensemble du groupe.
Activités sensorielles respectueuses des troubles du spectre autistique
Intégrer pleinement les collaborateurs concernés par des troubles du spectre autistique (TSA), diagnostiqués ou non, suppose de repenser la dimension sensorielle des team buildings. De nombreux formats classiques (soirées bruyantes, animations lumineuses, déplacements incessants) sont susceptibles de générer une surcharge et un retrait brutal. Pourtant, avec quelques ajustements, il est possible de proposer des activités sensorielles apaisantes et structurées.
Privilégiez des environnements prévisibles, avec une clarté sur le déroulé horaire, les transitions et les attentes vis-à-vis des participants. Prévoyez des espaces de retrait calme, explicitement autorisés, où chacun peut se ressourcer sans être jugé. Dans les ateliers, offrez des supports variés : manipulations d’objets, puzzles, activités de classement ou de construction, qui permettent de contribuer sans être au centre de l’attention verbale.
Une bonne pratique consiste également à envoyer en amont un guide du participant décrivant le format, les stimuli possibles (musique, déplacements, éclairage) et les alternatives disponibles. Les personnes concernées peuvent ainsi anticiper, demander des ajustements ou proposer un mode de participation compatible avec leurs besoins sensoriels. Là encore, ce qui est bénéfique pour les TSA (prévisibilité, clarté, droit au retrait) l’est en réalité pour l’ensemble de l’équipe.
Défis intellectuels inspirés des techniques de facilitation graphique
La facilitation graphique consiste à représenter visuellement des idées, des processus ou des discussions pour en faciliter la compréhension collective. Intégrée à un team building, elle devient un levier puissant pour embarquer les profils analytiques comme les profils créatifs autour de défis intellectuels partagés. Plutôt que de demander à tout le monde de « dessiner bien », il s’agit de transformer des problématiques complexes en schémas simples, accessibles au plus grand nombre.
Vous pouvez, par exemple, proposer aux équipes de représenter visuellement le parcours d’un projet type, les interactions entre services ou la « carte » des irritants quotidiens. Chaque sous-groupe dispose de quelques symboles de base (flèches, personnages, pictogrammes simples) et d’un temps limité pour produire un poster. Ensuite, les équipes présentent leurs cartes, qui sont comparées, enrichies et parfois fusionnées.
Ce type de défi met tout le monde à contribution : certains imaginent la structure, d’autres choisissent les symboles, d’autres encore se chargent de la mise au propre. Les collaborateurs qui se sentent mal à l’aise avec la prise de parole peuvent être responsables du tracé, de la coloration ou de la synthèse écrite. Au final, l’équipe repart avec une représentation partagée de ses enjeux, beaucoup plus engageante qu’un simple compte-rendu textuel.
Conception d’environnements psychologiquement sécurisés selon amy edmondson
Les travaux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique montrent que les équipes les plus performantes ne sont pas celles où l’on évite les erreurs, mais celles où l’on peut en parler ouvertement sans crainte de sanction. Un team building original qui renforce vraiment la cohésion doit donc être pensé comme un espace d’entraînement à cette sécurité psychologique. L’enjeu n’est pas seulement de « passer un bon moment », mais de tester, en conditions protégées, des comportements de transparence et de feedback.
Concrètement, cela implique de poser des règles de fonctionnement explicites : droit de dire « je ne suis pas à l’aise avec cette activité », droit de passer une étape, droit de formuler un désaccord sans être disqualifié. Le rôle du manager y est central : s’il accepte lui-même de montrer sa vulnérabilité (reconnaître une erreur, partager une difficulté), il autorise implicitement les autres à faire de même. À l’inverse, s’il adopte une posture de contrôle ou de jugement, l’ensemble du dispositif perd de son impact.
Il est également utile d’intégrer des temps de débriefing structurés après chaque séquence. Plutôt que de se limiter à « est-ce que ça vous a plu ? », on peut poser des questions comme : « À quel moment vous êtes-vous senti particulièrement en confiance ? », « Y a-t-il eu un moment où vous auriez aimé contribuer différemment, mais vous ne l’avez pas fait ? ». Ces échanges, facilités de manière bienveillante, permettent de prendre conscience des micro-comportements qui renforcent ou fragilisent la sécurité psychologique au quotidien.
Alternatives digitales et formats hybrides post-pandémie
Depuis la pandémie, le travail hybride et le télétravail sont devenus des réalités durables. Dans ce contexte, organiser un team building uniquement en présentiel peut exclure une partie de l’équipe ou créer un sentiment d’inéquité. Les formats digitaux et hybrides offrent au contraire l’opportunité de réinventer la cohésion, à condition de dépasser le simple « quiz Zoom » et de concevoir des expériences en ligne aussi riches que les expériences physiques.
La clé d’un team building digital réussi réside dans la scénarisation : alternance de temps courts et dynamiques, variété des supports (vidéo, chat, tableaux blancs collaboratifs, salles de sous-groupes), consignes claires et techniques maîtrisées. Un bon principe est de viser des sessions d’1h30 à 2h maximum, avec des pauses régulières, plutôt qu’un marathon virtuel épuisant. Là encore, l’objectif n’est pas d’imposer un format unique, mais d’offrir plusieurs portes d’entrée à la participation.
Plateformes de team building virtuelles comme TeamBuilding.com et kahoot
Des plateformes spécialisées comme TeamBuilding.com, ou des outils plus grand public comme Kahoot, Mentimeter ou Klaxoon, permettent de structurer des animations en ligne ludiques et interactives. Quiz live, défis collaboratifs, sondages en temps réel : ces formats donnent la possibilité à chacun de s’exprimer, y compris via des canaux non verbaux (vote, chat, nuages de mots). Ils sont particulièrement adaptés pour briser la glace dans des équipes distribuées sur plusieurs sites ou fuseaux horaires.
Pour garder une dimension inclusive, évitez de réduire l’expérience à une compétition agressive où seuls les plus rapides brillent. Vous pouvez, par exemple, mixer des questions de culture générale, des questions sur la vie de l’équipe, des mini-sondages d’opinion et des défis de créativité. Les points peuvent être attribués non seulement à la bonne réponse, mais aussi à l’originalité ou à la qualité de la discussion qui s’ensuit. De cette façon, le jeu devient un prétexte à l’échange, et non une simple course au score.
Il est également pertinent de prévoir un support technique dédié pour accompagner les collaborateurs moins à l’aise avec les outils numériques. Un tutoriel envoyé en amont, un temps d’« échauffement digital » en début de session, et la possibilité de participer via des modalités simples (smartphone, navigateur web) réduisent les risques d’exclusion technologique.
Réalité virtuelle collaborative avec spatial et mozilla hubs
La réalité virtuelle (VR) ouvre de nouvelles perspectives pour le team building, en permettant de se retrouver dans des espaces partagés immersifs, même à distance. Des plateformes comme Spatial ou Mozilla Hubs proposent des environnements virtuels où chaque participant incarne un avatar, se déplace, échange et manipule des objets en trois dimensions. Utilisée avec discernement, la VR peut recréer une proximité sociale qui fait souvent défaut aux visios classiques.
Pour rester inclusive, l’expérience doit toutefois rester optionnelle et adaptée aux contraintes matérielles et sensorielles de chacun. Tout le monde ne dispose pas d’un casque VR, et certaines personnes peuvent être sujettes au mal des simulateurs ou à la fatigue visuelle. Une bonne pratique consiste à concevoir des scénarios hybrides : ceux qui le souhaitent participent en immersion, tandis que d’autres se connectent via une interface 2D, en observateurs ou en contributeurs.
Un cas d’usage intéressant consiste à organiser une « visite » virtuelle de projets, de maquettes ou de futurs locaux, suivie d’ateliers en sous-groupes pour réfléchir à l’organisation de l’espace, aux usages, aux rituels d’équipe. La VR n’est alors pas un gadget, mais un support concret de projection collective, qui nourrit la discussion et renforce le sentiment d’appartenance.
Serious games en ligne adaptés au remote working
Les serious games en ligne combinent mécaniques de jeu et objectifs d’apprentissage. Dans le cadre d’un team building à distance, ils permettent de mettre l’équipe en situation sur des scénarios proches du réel : gestion de crise, lancement de projet, arbitrage de priorités, relations clients… Chaque participant joue un rôle spécifique, et les décisions prises en groupe influencent le déroulement de l’histoire.
Pour qu’ils renforcent réellement la cohésion, ces serious games doivent intégrer une part importante de coopération plutôt que de pure compétition. Un scénario de gestion de crise, par exemple, peut obliger les joueurs à partager des informations partielles, à négocier des ressources et à arbitrer ensemble des dilemmes. C’est l’occasion de faire apparaître les styles de communication, les réflexes de leadership, mais aussi les zones de friction… dans un cadre sans risque, où l’on peut débriefer calmement.
Après la partie, un temps de retour d’expérience est indispensable : Qu’est-ce qui a bien fonctionné dans notre coordination ? Où avons-nous perdu du temps ou de l’information ? Comment cela fait-il écho à notre quotidien de travail distribué ? Ce débrief structuré transforme l’activité ludique en levier d’apprentissage collectif, aligné avec vos enjeux de collaboration à distance.
Sessions de cohésion asynchrones via slack et microsoft teams
Tous les moments de cohésion ne nécessitent pas d’être synchrones. Dans des équipes distribuées sur plusieurs pays, fuseaux horaires ou rythmes de travail, des dispositifs asynchrones peuvent même se révéler plus inclusifs. Slack, Microsoft Teams ou d’autres outils de collaboration offrent de nombreuses possibilités pour créer des rituels de team building « en filigrane » du quotidien.
Vous pouvez par exemple lancer des défis photo hebdomadaires (« votre bureau du jour », « ce qui vous donne de l’énergie ce matin »), des fils de gratitude où chacun remercie un collègue, ou encore des canaux thématiques (lecture, sport, cuisine) où les affinités se découvrent naturellement. L’avantage de ces formats est qu’ils laissent à chacun la liberté de participer au moment qui lui convient, sans pression de performance sociale immédiate.
Pour éviter que ces espaces ne se transforment en vitrines superficielles, il est utile de les relier à des temps de synchronisation plus profonds : un partage mensuel en réunion d’équipe des « meilleurs moments du canal », ou un temps dédié où l’on revient sur les mécaniques qui ont le plus contribué au sentiment de lien. Vous ancrez ainsi ces micro-rituels dans une stratégie globale de cohésion d’équipe, et non dans un simple « vernis fun ».
Mesure d’efficacité et indicateurs de performance relationnelle
Un team building original et inclusif ne se juge pas au nombre de rires entendus le jour J, mais à son impact durable sur les interactions quotidiennes. Pour objectiver cet impact, il est pertinent de définir en amont des indicateurs de performance relationnelle. Comme pour tout projet stratégique, ce que l’on ne mesure pas reste au stade de l’intuition. L’idée n’est pas de tout quantifier, mais de disposer de repères pour ajuster vos futures actions.
On peut distinguer trois niveaux de mesure. D’abord, les indicateurs de perception immédiate : niveau de satisfaction globale, sentiment d’inclusion, perception de la sécurité psychologique, mesurés via des questionnaires à chaud (échelle de 1 à 10, questions ouvertes courtes). Ensuite, les indicateurs comportementaux à moyen terme : fréquence des feedbacks constructifs, nombre d’initiatives interdisciplinaires, participation aux rituels d’équipe. Enfin, les indicateurs organisationnels plus globaux : baisse des conflits ouverts, amélioration de la collaboration inter-services, évolution du taux d’engagement.
Vous pouvez, par exemple, réaliser un « pulse survey » trois à six semaines après l’événement, avec quelques questions ciblées : « Je me sens plus à l’aise pour prendre la parole en réunion », « Je connais mieux les forces de mes collègues », « Je sais à qui m’adresser en cas de difficulté ». En comparant ces résultats aux données de départ, vous obtenez une vision concrète de l’effet du team building sur la cohésion. Les verbatims qualitatifs, eux, vous éclairent sur les éléments précis qui ont le plus marqué (positivement ou négativement) les participants.
Enfin, il est intéressant de croiser ces données avec des observations managériales et RH : la manière dont les personnes coopèrent sur les projets, la qualité des échanges dans les réunions, ou encore la manière dont les désaccords sont gérés. Cette approche mixte quanti/quali permet de sortir d’une logique purement événementielle pour inscrire le team building dans une démarche d’amélioration continue des relations de travail.
Protocoles de suivi post-événement et ancrage comportemental
Sans suivi structuré, même le meilleur team building voit ses effets s’estomper en quelques semaines. L’enjeu est donc d’organiser l’« après », c’est-à-dire l’ancrage comportemental des apprentissages et des prises de conscience. Un bon repère consiste à considérer le team building non comme une fin en soi, mais comme le premier acte d’un cycle plus long de transformation collective.
Dès la conception de l’événement, prévoyez un plan de suivi en trois temps. D’abord, un débrief à chaud dans la semaine qui suit, pour recueillir les ressentis, identifier les moments forts et dégager une ou deux décisions simples à mettre en œuvre rapidement (par exemple, un nouveau rituel de check-in en début de réunion, ou une règle commune sur le feedback). Ensuite, un point d’étape à un mois, pour vérifier ce qui a été tenu, ce qui coince et ce qui doit être ajusté. Enfin, un bilan à trois ou six mois, intégré à vos rituels RH ou managériaux.
Pour faciliter cet ancrage, il est utile de formaliser quelques engagements concrets issus du team building, sous forme de « charte de fonctionnement » ou de « contrat d’équipe ». Plutôt que de multiplier les promesses, visez trois à cinq comportements-clés, formulés positivement et validés par tous : « Nous nous autorisons à dire quand une activité nous met mal à l’aise », « Nous pratiquons un tour de table systématique sur les sujets importants », etc. Ces engagements peuvent être affichés dans les locaux ou rappelés en début de réunion.
Enfin, n’oubliez pas d’accompagner les managers, qui sont les garants du maintien de ces nouvelles pratiques. Des sessions de coaching, des ateliers de co-développement ou des formations courtes sur la sécurité psychologique et la facilitation peuvent les aider à transformer l’essai. C’est à ce prix que vos team buildings originaux cesseront d’être des parenthèses sympathiques pour devenir de véritables leviers de cohésion durable, respectueux de tous les profils qui composent votre organisation.